Sprung­brett

Ertragsstarkes Wachstum mit Fokus auf neuen Regionen – das ist das wichtigste Ziel der „Strategie 2020“ von SAF-HOLLAND. Am Flughafen Frankfurt erläutert CEO Detlef Borghardt, wo das Unternehmen bei der Umsetzung der Strategie steht und wie die nächsten Schritte aussehen.

Herr Borghardt, wohin brechen Sie gerade auf?

Ich fliege direkt nach unserem Gespräch zu unserer Niederlassung in Peking. Sie wissen, dass wir uns vorgenommen haben, auch außerhalb unserer bisherigen Kernmärkte Europa und Nordamerika stark zu wachsen. Für den CEO heißt das auch: Immer wieder vor Ort zu sein und mit Kunden und Geschäftspartnern zu sprechen. Trotz aller modernen Kommunikationsmittel braucht es dafür die persönliche Begegnung.

CEO Detlef Borghardt beim Kunden
Das persönliche Gespräch zählt

Wachstum steht im Zentrum Ihrer „Strategie 2020“. Wie weit sind Sie damit im Lauf des Jahres 2016 gekommen?

Im Jahr 2016 konnten wir unseren Umsatz in einem ziemlich schwierigen Marktumfeld konstant halten. Das hat in der Branche kaum einer geschafft. Allein der für uns sehr wichtige nordamerikanische Markt ging um mehr als 30% bei Trucks und um fast 10% bei Trailern zurück. Diesen Einbruch konnten wir allerdings durch eine sehr positive Entwicklung in Europa weitgehend kompensieren. Die Entwicklung in einigen nicht unbedeutenden Märkten wie Brasilien, China oder Russland verlief ebenfalls sehr bescheiden. Aber, und das ist entscheidend für unsere Chancen und das zukünftige Wachstum: Wir konnten im Jahr 2016 in einigen Regionen die Weichen für die Umsetzung der „Strategie 2020“ stellen.

Was wurde 2016 konkret erreicht?

Unser Wachstumsziel basiert auf einer regional differenzierten Strategie. Daher kann man diese Frage nur Region für Region beantworten. Beginnen wir in Europa. Hier haben wir mit dem Aufbau des neuen Werks in Düzce in der Türkei neue Kapazitäten geschaffen. Damit können wir nicht nur flexibler auf Auftragsspitzen in Europa reagieren, sondern vor allem auch die sich entwickelnden regionalen Märkte in der Türkei, im Nahen Osten und in Nord­afrika besser bedienen, wo wir einige wichtige Großkunden gewonnen haben. Das wird bereits im Jahr 2017 für erste zusätzliche Umsätze sorgen. In Nordamerika wird der Markt hingegen auch 2017 noch schwierig bleiben. Darauf reagieren wir mit dem Ausbau struktureller Wachstumstreiber, indem wir die Wertschöpfung je Fahrzeug steigern – wir sprechen von „content per vehicle“.

„Jetzt haben die Regionen eine Stimme. Das führt dazu, dass wir bessere Entscheidungen treffen, wenn es um die Wachstums­märkte geht.“ Detlef Borghardt, Chief Executive Officer (CEO)
Wie erschließen wir die künftigen Wachstumsmärkte der Transportbranche?
CEO Detlef Borghardt über zwei strategisch wichtige Investitionen in Brasilien und der Türkei

Was genau ist damit gemeint?

Wir liefern immer häufiger nicht nur die Achse, sondern das applizierte Gesamtsystem, bestehend vor allem aus Achse, Radkopf und Federungssystem einschließlich der Bremse. Bislang haben unsere US-Kunden diese Komponenten überwiegend einzeln eingekauft. Doch der Systemansatz bringt unseren Kunden große Vorteile, nicht nur in der Montage, sondern auch im Service. Gleichzeitig steigern wir unseren Wertschöpfungsumfang je Fahrzeug um bis zu 50%. Der 2016 gewonnene Auftrag von U.S. Xpress hat für den gesamten Markt eine Signalwirkung. Wir statten in diesem Fall 1.800 Trailer mit einem integrierten Achs- und Federungssystem einschließlich neuer Scheibenbremse aus. Die Umstellung auf diese besonders leistungsfähige Bremsentechnik läuft jetzt auch in den USA an. In Europa liefern wir heute über 80% unserer Achssysteme mit Scheibenbremstechnologie aus.

Was würde der Rückgang des Freihandels, insbesondere in den USA, für den Erfolg von SAF-HOLLAND bedeuten?

Weniger Freihandel würde bedeuten, dass ein geringerer Transportanteil auf den Seeweg entfällt. Wenn mehr im Land produziert würde, steigt die Transportnachfrage auf dem Landweg – das käme uns sogar zugute. Wir selbst wären von Handelsschranken übrigens kaum betroffen: Wir produzieren ohnehin in unseren Absatzregionen und kaufen dort auch alle wesentlichen Zulieferteile ein. Gerade in den USA wird SAF-HOLLAND zumeist als US-Unternehmen verstanden. Da bin ich also gelassen.

In den Stammmärkten Europa und USA können Sie also mit organischem Wachstum viel erreichen. Doch im Rest der Welt helfen nur Zukäufe, oder?

Moment mal. Lassen Sie uns festhalten, dass wir unser Produktportfolio in vielen Regionen außerhalb unserer Kernmärkte deutlich ausgebaut haben und jetzt die richtigen Produkte für diese Märkte anbieten können. Eine Voraussetzung dafür war, dass wir die lokalen Entwicklungsmannschaften verstärkt haben – so haben wir jetzt beispielsweise in China ein eigenes Test Center. In Summe bin ich davon überzeugt, dass wir mit dieser Vor­gehens­weise unser organisches Wachstumsziel – 1,25 Mrd. Euro Umsatz im Jahr 2020 – erreichen werden.

Reden wir aber trotzdem über Akquisitionen. Da mussten Sie im vergangenen Jahr bei Haldex eine Niederlage hinnehmen.

Überhaupt nicht. Wir hatten eine mögliche Übernahme sehr gut vorbereitet und auch genau ausgerechnet, was uns das kosten darf: 94,42 Schwedische Kronen je Haldex-Aktie wären ein fairer Preis gewesen. Als sich dann ein Bietergefecht abzeichnete, haben wir sofort gesagt: Das machen wir nicht, wir gehen mit dem Geld unserer Aktionäre vernünftig um und wahren Finanzdisziplin. Insofern haben wir den Raum mit erhobenen Schultern verlassen. Gleichzeitig haben wir Erfahrungen gesammelt, die Prozesse intern eingeschliffen und besitzen jetzt eine Art Blaupause für künftige größere M&A-Aktivitäten.

Wie sieht denn Ihre M&A-Strategie aus?

M&A ist bei uns an und für sich keine eigenständige Strategie. Wir haben eine Strategie, die wir, wenn sich die Gelegenheit bietet, durch Zukäufe schneller umsetzen wollen. Dazu haben wir in einer Matrix acht Produkt­linien und acht Regionen definiert, in denen wir aktiv wachsen wollen – das macht in Summe 64 Felder. Wo wir durch organisches Wachstum allein nicht stark oder schnell genug sind, denken wir auch über Zukäufe nach. Aber dabei lassen wir uns nicht hetzen. Eine Akquisi­tion muss sich auch auszahlen.

So ist auch die Akquisition von KLL in Brasilien einzuordnen?

Genau. Wir haben hier antizyklisch gehandelt. Mit dem Federungsspezialisten KLL komplettieren wir unser Portfolio im südamerikanischen Markt, der sich im Trailergeschäft gerade von mechanischen Federungen hin zur Luftfederung entwickelt. Gleichzeitig ergänzt KLL unser Produktangebot im Truck- und Busbereich. Das Unternehmen hat die richtigen Produkte, brauchte aber aufgrund der seit Jahren andauernden Marktschwäche in Brasilien einen starken Partner. Und hier kamen wir ins Spiel und letztlich auch zum Zuge.

Technologiekompetenz und mehr Wertschöpfung im Fahrzeug
Wie SAF-HOLLAND den Herausforderungen des nordamerikanischen Marktes begegnet

Für diesen globalen Ausbau haben Sie sich Anfang 2016 sogar eine neue Unternehmens­organisation gegeben, die sich nicht mehr an Produktbereichen, sondern an Regionen orientiert. Hat sich dieses Prinzip bewährt?

In Summe bin ich damit sehr zufrieden. Jetzt haben die Regionen eine Stimme. Das führt dazu, dass wir bessere Entscheidungen treffen, wenn es um die Wachstumsmärkte geht. Ich zum Beispiel bin viel in Asien unterwegs, aber es macht einen Unterschied, ob man von außen kommt oder langjährige Erfahrung vor Ort hat. Durch die neue Struktur sind wir deutlich schneller geworden und konnten Anzahl und Intensität der Kundenkontakte steigern. Gleichzeitig haben wir das Silodenken der Bereiche überwinden können und profitieren stark von übergreifenden Strukturen im Einkauf und Engineering.

Was haben Sie denn persönlich dazugelernt, seit Sie für die Region Asien-Pazifik und damit auch für den wichtigen chinesischen Markt verantwortlich sind?

Ich habe gelernt, dass es in China neben dem Volumensegment, in dem vorrangig der Preis zählt, ein wachsendes Premiumsegment gibt, bei den Fahrzeugherstellern genauso wie bei den Speditionen. Deren Anspruch ist, ähnlich wie bei uns, das leichteste, sicherste, beste System zu bekommen. In dem Maß, wie sich der Markt segmentiert, müssen wir das natürlich auch mit unserem Produktangebot tun. Und hier sehen wir auch unsere Stärken.

Wie halten Sie das Unternehmen denn trotz der Regionalstruktur als globale Einheit zusammen?

Wir haben gleichzeitig gezielt Funktionen globalisiert, zum Beispiel den Einkauf. Daraus ergeben sich Synergien, die teilweise bereits 2016 im Ergebnis sichtbar sind. Auch andere Funktionen wie Produktion und Qualitäts­sicherung arbeiten jetzt global. Aber: Unsere Kundenstruktur besteht aus hunderten von Unternehmen, die vorwiegend regional tätig sind. Unsere Stärke ist die Vielfalt, das heißt im Engineering zahlreiche spezifische Kunden­applikationen zu entwickeln, mit denen wir auch sehr individuelle Kundenwünsche erfüllen. Insofern erweitern wir unseren Baukasten in Zukunft eher noch.

Auf der IAA Nutzfahrzeuge stand das Thema Digitalisierung ganz oben auf der Agenda. Ein vorübergehender Hype?

Ganz sicher nicht. Die Digitalisierung wird in der Transportbranche rasch voranschreiten und sich auch nicht mehr umdrehen lassen. Für uns bedeutet das zunächst einmal, dass wir unsere mechanischen Komponenten mit vernetzter Sensorik ausstatten müssen. Ein Beispiel dafür sind Assistenten für Sattelkupplungen für den US-Markt, die dem Fahrer opto-elektronisch signalisieren, wenn der Auflieger nicht richtig eingekuppelt ist. Künftig geht das aber viel weiter: Wenn wir beispielsweise den drohenden Verschleiß von Komponenten rechtzeitig vorhersagen können, sind wir in der Lage, unser gesamtes Servicenetz optimal zu steuern und bieten mit unseren Daten wertvollen Zusatznutzen. Und wir tragen entscheidend dazu bei, die Gesamtbetriebskosten der Spediteure zu senken – das ist der Erfolgsfaktor schlechthin im Transportgewerbe.

Herr Borghardt, danke für das Gespräch – und jetzt einen guten Flug!

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